万美元的巨资注入，加上ca的”长期发展承诺”的合资扩张作风，有资深人士冷静地指出，以ca的做派，仅仅合作是无法满足其扩张的本『性』的，发展了十几年的东软，在ca的眼中早就成了一块”大肥肉”了，仅仅在三步之远观望，而不能占为己有，对ca来讲，是痛苦的。而作为”钱不是最重要的”的东软来说，虽然在国内占有了自己的一席之地，但是要想顺利走向国际市场，毕竟不是一件容易的事情，而凭借ca在国际上的影响，东软是有自己的”小九九”的，因为2003年东软国际业务占30，现在只有10的东软，就是利用这方面的资源使自己”一步升天”。
虽然刘积仁一再告诉记者，合作的最重要的基础还是在技术。东软未来的计划里面有一个”珠穆朗玛”计划，很多的投资就要投到ca要做的解决方案里面，这是未来的解决方案里面不能没有的东西。
尽管刘积仁强调这种合作伙伴关系，不是一个简单的联盟，但也承认最好的关系基础是在资本上的。他还指出，ca运行模式与东软非常相像。如果说有不同之处，东软似乎更接近客户，ca似乎更接近计算机，加在一起”顶天立地”了。
虽然ca投资东软4000万美元，但当记者问刘积仁，ca会占东软多少份额股份时，刘积仁肯定了ca是东软很重要的股东，但否认ca会是控股的股东。在未来的决策上，东软邀请王嘉廉作为东软集团的董事，王嘉廉也表示高兴地接受。在股份份额上，东北大学、职工持股会、宝钢都还是非常重要的股东。但股份份额在得到有关方面批准之前，具体细节不好在此披『露』。
记者问段践冰，ca与东软的合作与其它的合作有何不同？为什么这次合作不冠名？
段践冰首先指出这是与以前的合资完全不同的方式。所谓的冠名，就是我们单成立一家新公司就需要冠名。我们现在与东软的合作没有必要成立一家新公司，因为东软是非常成熟的、非常完善的公司，双方战略、策略、市场方面相当地互补，基于这样的一种互补『性』，没有必要成立一个新公司，我们希望成为东软的股东。
当记者直接问刘积仁，与ca的合作，是否会担心将来被ca控制？
刘积仁回答记者，谈到做企业，就是在生存的过程中不断寻找质量。在你最需要某一个技术或者某一个机会的时候，用你所创造的质量吸引合作伙伴；他体会这是用自己创造出来的价值，弥补在其它方面的不足，这是一个上策。东软和ca一拍即合，是因为ca觉得东软也不错，当然ca也不错，双方冲突的地方很少。这样一种情况，弥补了我们在构造ca已有的、我们未来的发展中一定要用到的技术方面，在中国应用软件的发展方面的不足。对这种技术我们有两种方案，一是自己投资来做，另一种是与ca合作。我认为这种合作会对整体发展带来好处。企业做大了，最重要为股东、投资者带来价值。所谓”控制”与”不控制”，在于企业本身追求的目标。很多的企业为了维护控制力，把企业弄得很糟糕、没有价值，即使你控制也是一个烂摊子；有些企业做得很好，大家在一起合作很愉快。我们追求与ca在非常愉快的环境下进行合作。刘积仁认为今天与ca合作，就像和名歌手唱歌一样，票价会卖得更高。
ca的4000美元投资将如何兑现？刘积仁：目前的投资，我们的交易都是现金。宝钢作为单一的股东，在东软里面是最大的，但是职工持股会加上东北大学是最大的股东，以上三家几乎各自占有三分之一。
ca进来之后股权结构会发生变化，ca所占股份目前还没有更详细的数字，大概会比东北大学和职工持股会少一点。东软并不缺钱。因此，这种投资的回报回报也是非常长期的，也不是风险投资预期的几倍，我们的回报可能是几十倍、几百倍。ca作为一个重要的股东，日常的运行，实际上我们不会参与，也没有这个必要。
刘积仁相信ca投资东软会对上市公司”东软股份”有重大的影响。但是在记者问东软总裁 刘积仁：”新做的东西使用谁的品牌？”时，刘积仁指出，”做一个企业，这个东西不是很重要的。现在我们的软件通过ca能够卖到国际上，我就很高兴，不在于打谁的牌子。如果打东软的牌子结果什么也卖不出去，我也很伤心。在这种国际化的大的过程中，公司就是为了创造价值。如果我们的产品打ca的牌子，首先说明我们的质量和产品国际化的程度很程度很好”。
王嘉廉表示，”合作将使得中国生产研发的软件得以在全球市场上推广和销售”，暗示会帮助东软拓展国际业务。
至于ca此次投资是否如以往案例一样有未来在资本市场进行『操』作的要求，王嘉廉所称”未来更深层次的合作”意指为何，双方都没有正面回答。”不过资本的纽带将是许许多多故事的开始”，刘积仁说。
只不过，在这”资本的纽带”背后，不知最后是是东软利用了ca，还是ca吃掉了东软？
蓝『色』军团与红『色』军团再次交火
管理老兵sap全面反击oracle
sap与oracle两家已成为”不共戴天的死对头”--两家公司内部每年都有针对对方的评估报告，而且，双方都专门设有”攻击对方软肋”的培训课程。
尽管比较这两大管理软件巨头尤如区分”奔驰”和”宝马”一样困难，然而，仅就两者在中国市场的历史表现而言，oracle与sap在外界眼里” 技术前卫”与”管理老兵”的印象很难轻易抹去。
随着中国入世的大局已定，中国『政府』对企业信息化的日益关注，中国企业的迅猛发展，以及sap在中国业务的不断发展，吸引了sap全球董事会的目光，2001年7月16日，sap特别派出执行董事曾彼得博士来华紧急布道，旨在表达sap对中国市场的进一步关注。
此次曾彼得博士访华将为中国的软件年活动掀起另一个高『潮』：他不仅将为中国企业带来全球企业管理和电子商务领域最前沿的理念、技术和产品，同时将重申sap为帮助中国企业从容应对入世后的挑战而作出的郑重承诺。
oracle与sap：水火不相容
记者已经无法考证，oracle与sap这两个软件巨人是如何设计自己公司标识的。但是人们从其『色』彩上就可以看出两家公司的风格，sap选择了蓝『色』，代表稳重，oracle中意红『色』，象征热情。但是人们要是追踪溯源的话，就会发现，无论是sap的创始人，还是oracle的开拓者，他们都曾经是ib公司的员工，都是在ib电脑上发现了商业机会。
撇开oracle数据库业务不谈，在企业级应用产品领域，sap与oracle在企业级应用产品领域的较量从未停止过。据知情人士透『露』，两家已成为”不共戴天的死对头”--两家公司内部每年都有针对对方的评估报告，而且，双方都专门设有”攻击对方软肋”的培训课程。
尽管比较这两大管理软件巨头尤如区分”奔驰”和”宝马”一样困难，然而，仅就两者在中国市场的历史表现而言，oracle与sap在外界眼里” 技术前卫”与”管理老兵”的印象很难轻易抹去。
1973年，sap看到了应用软件的商机，推出了新型财务会计软件”rf系统”。sap于1978年开始研发的新型标准套装软件r/2，于此时首度囊括所有企业管理所需要的应用项目。1987年更开发出以网络连结电脑的r/3套装软件，推出后一鸣惊人，目前已成为国际市场的主流软件；r/2软体以及r/3套装软件在市场上所向披靡，将sap推向大型的国际『性』企业。多年来，是雄厚的技术力实力使sap取得了一次又一次成功。20世纪90年代，sap的销售额年增长率等于或高于50。
在1988年以前，oracle的目光只是聚焦在数据库上。但是，很多用户在购买了oracle数据库之后，还会有更多的基于数据库之上的应用软件的需求，用来执行生产过程的管理、库存管理、人力资源管、分销管理、供应链管理和销售管理等等，而sap的软件正好满足这些需求。如果oracle的应用软件能够与数据库整合在一起，提供给客户一揽子产品，岂不是可以使得”肥水不流外人田”。今天，应用软件已经是oracle最为成功的产品之一。正是应用软件使得原本相安无事的公司开始频频过招。
1999年是sap成长史上最艰难的年份之一。尽管第4季度情况好转，疲软的欧元有助于产品的出口，但据最初公布的数据显示，公司全年销售只增长了18，为51亿欧元。前3个季度的纯利下降24，第4季因出售证券投资，获利近2亿美元（194亿欧元）使全年利润有所上升。erp在逐渐降温，好景不再。电子商务则逐渐升温，应接不暇。而sap的r/3却不合互联网的时宜。
竞争对手oracle 在1995年就提出了以ter为核心的重要战略。这一年的3月23日，oracle公司的ceo埃里森带着他的5位副帅前来北京参加oracle用户大会，并就”ter”的未来发表了演讲，他指出在未来的世界里”ter就是一切”，它将改变人类的生活方式。oracle在围绕ter展开的it厂商新一轮角逐中独占鳌头。1999年，公司的营业额已增长到97亿美元，股票比一年前增长了一倍多，坐上了全球独立软件供应商的第二把交椅。
1999年1月，sap的高层开始认识到产品上存在着严重问题，不能局限在只有erp这一项产品上，sap必须要有一个以ter为中心的新策略。sap的市场策略正在模仿它的竞争对手oracle，其已经成功地对自己进行了重新定位。不久，2个年轻程序员走马上任，协助sap完成这项改革。他们提出了名为wen2的设想。其中包括捆绑erp软件和新程序，通过网络将公司和供货商连接起来。理论上，采购经理只需点击鼠标，就能在一个系统下核对自己及供货商的库存、网上拍卖价格、联邦快递派送日程等。
2000年是sap公司全面推出wen2协同电子商务解决方案的第一年。这一年sap的营业收入增长23，达6227亿欧元。其中电子商务软件销售额超过13亿欧元，营业收入增长32，达12、35亿欧元，每股赢利增长31，达2、0欧元。一分耕耘，一分收获，sap公司转向电子商务的成功，得到了业界的承认。2000年7月，sap被评为全球制造业管理软件供应商第1位。10月，sap跻身世界顶尖公司。12月，sap获”2000年全球声誉最高公司”排名第30位。sap还分别与著名电子商务软件厂商rce one公司及北方电讯、西门子等公司战略联盟，共同推进sap协同电子商务解决方案。
oracle无法撼动sap
sap大中国区总裁西曼在专门为sap全球执行董事曾彼得博士来华布道而召开的”把脉新新经济，引航企业未来”的新闻发布会的一开始，就迫不及待的向记者公布了sap近年来的几个数字，根据一项清华大学的研究报告表明，中国现在有1000家左右的erp用户，清华大学的此次调查是基于sap的160家用户进行的。在这160家被访问的对象当中，只有大约3％的用户表示说对erp的实施并不是很满意，剩余的97％都对erp的实施非常满意，并且愿意与sap公司保持长久的关系。
对于人们常常会把sap与oracle做比较，西曼先生重申：”oracle一贯以来都是做数据库的公司，现在它想基于产品应用层面的开发做应用软件，实际上它的长久历史表明它仍然是数据库的公司。”
”目前在国内市场最活跃的就是sap和oracle，oracle是我们最大的竞争对手，在哪里都能碰到。” sap执行董事会成员曾彼得博士对记者说。
来自id的数据也说明了这一点，2000年国外erp软件品牌占erp软件市场销售额的816，高端erp软件市场基本被国外产品垄断，同时，随着数家国外erp厂商相继淡出甚至出局，高端erp等应用产品市场无疑成为sap与oracle捉对厮杀的战场。
当《经济观察报》记者问曾彼得和西曼先生，sap方面认为sap和oracle之间哪些领域已经形成了竞争？如果有竞争，sap在竞争中占有哪些优势？
曾彼得先生直率的指出，广州的那家经济媒体曾随机地写了一些他要写的东西，这是不严肃的。其实在实际市场当中，很多实施过oracle的客户又返回到sap这里来，因为oracle承诺给他的许多产品并没有最后付诸实施，他们在尝到痛处之后又回来找sap，这是oracle比较一贯的作风。
曾彼得同时指出，在公众面前公开地说合作伙伴的一些事情，这不是sap的一贯作风。但是有一个真实而简单的例子，足以看到oracle的市场策略。他在几个月前，到东京参加一个sap大会的时候，看到oracle一个很大的广告标语，因为这个广告是数据库的，所以它的竞争对手是ib，很公开地说oracle的数据库比ib快4倍，实际上在它的企业内部真正情况是，底下所使用的硬件比ib数据库的硬件慢7倍，事实上，一个是快4倍，一个慢7倍，oracle实际上自然要比ib慢。
西曼先生也指出sap不会像美国的一些竞争对手一样，实行强买强卖的策略。他举了一个例子，重庆有一家公司，由于种种原因选择了oracle，但是和oracle接触以后，还是回来找了sap。因为oracle承诺给他许多产品，但是并没有实现它的承诺。大唐电信也是这样，一开始就选择了oracle，当时大唐电信都已经和oracle签订了合作意向书，但是听到重庆这个坏消息以后，决定不再与oracle继续合作，所以在一个月以前sap赢了大唐电信这个单子。 西曼先生十分自信地建议大家可以去综合市场上任何一家大型的已经在国外开展分公司的企业去问，答案是99％都是sap的客户。他认为，内部有完好的管理，并且很有远见卓识的公司，一般都是选择sap的。但是如果只考虑价格，而不考虑erp这套系统真正能带来的收益和价值的公司，往往会选择oracle。
他认为，在sap和oracle的区别问题上是很好回答的，oracle承诺了很多，但是它在对它的承诺付诸实现当中也受了很多的苦，在很多时候，很难把承诺变成现实；而sap并不作出很多的承诺，但是我们往往给客户带来更多、更实际的东西。如果您在近几年中很关注sap的话，可以很明显地看出，sap在市场份额当中远远超过oracle。
事实上，面对oracle咄咄『逼』人的气势，sap就开始出招--1999年，sap推出wen2协同电子商务解决方案。2000年，sap连续打出3张牌--与著名电子商务软件公司renceone合作成立saparkets公司；花4亿美元收购tier；与雅虎结成战略联盟。一连串的动作之后，sap的产品正在完成从企业内部资源管理向开放的电子商务模式平滑过渡--sap开始有步骤地推进其ter战略。
一连串的动作之后sap的ter战略转向被外界称之为是其27年来最重大的调整，尽管这一步如果动作能再早一些、再快一些，sap完全有基础做得更好，然而，对于每一个对sap怀有深厚情感的业内人士而言，sap在关键时刻搭上这班时代列车是弥足珍贵的一步。
在外界看来，不同于飞扬凌厉的oracle，sap严谨务实的一贯风格在电子商务这波大行情中开始凸现，sap的意图同样十分明显--做全球领先的协同电子商务解决方案供应商。
不久前于里斯本召开的sapphire大会开幕式上，sap联合总裁兼首席执行官has pttner先生不无自信地说：我们的产品和功能进一步丰富，致力于电子商务的战略卓有成效，2001年一季度，sap60以上的营业收入来自于电子商务解决方案，因此sap已不再是一个后端制造企业。
sap大中国区总裁西曼先生对sap2
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